Pourquoi et comment mesurer la QVT ?
La QVT, qualité de vie au travail, s’impose dans les entreprises. Elle touche aux concepts de bien-être au travail, et même de bonheur au travail, mais dans une approche rationnelle mesurable. Comment en effet agir sur un environnement et un ressenti sans mesure ni évaluation ? Comment calibrer des actions sans retours sur leurs impacts, leurs coûts et leurs effets bénéfiques ? Voilà tout l’intérêt de mesurer la QVT, qui ne doit pas rester une notion creuse.
Pourquoi cette importance de la QVT ?
La QVT est une aspiration sociale forte. Notre civilisation n’admet plus moralement des conditions difficiles de travail. Nos moyens techniques progressent et autorisent cet idéal. L’expérience montre que de mauvaises conditions de travail favorisent accidents, arrêts maladie et absentéismes. Baisse du turn-over et embauches favorisées par une bonne réputation sont également des bénéfices très concrets d’une bonne qualité de vie au travail. Plus intuitifs, les gains de performance d’équipes « bien dans leurs baskets » sont largement avérés. Globalement, une bonne ambiance sociale sera positive pour faire adhérer les collaborateurs aux objectifs techniques et commerciaux de l’entreprise. C’est pourquoi la démarche QVT s’intéresse traditionnellement à six aspects clés :
- les relations sociales et de travail ;
- le contenu du travail ;
- l’environnement physique de travail ;
- l’organisation du travail ;
- la réalisation et le développement professionnel ;
- la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.
La QVT au sein de l’Anact : un enjeu national
L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) a un objectif fixé par l’Etat : concilier durablement qualité de vie au travail et performance économique.
La qualité de vie au travail est donc un enjeu au plus haut niveau national. La qualité de vie au travail ne s’y conçoit qu’avec la performance économique. Le vocable qualité induit d’office une notion de quantification. Il faut pouvoir suivre les progrès accomplis, sinon c’est de la poudre aux yeux.
La QVT, démarche générale
La démarche QVT comprend toujours au moins quatre phases, en un enchaînement assez classique. L’entreprise posera d’abord un cadre stratégique à sa démarche, conduisant à en préciser l’organisation, la méthodologie et les enjeux. La seconde phase est un diagnostic : où en est l’entreprise, que ressentent les salariés, quels sont les dysfonctionnements objectifs ? Vient ensuite le plan d’action à expérimenter, car il y a action sur l’humain dans un contexte de performance économique. Pour conclure, une phase d’évaluation et de suivi, avec si possible un accord intégré d’entreprise.
Ce canevas de principe va bien entendu prendre des visages très différents selon le métier, la typologie du personnel, les valeurs historiques et les objectifs de l’entreprise. Dans cette mouvance, nous développons chez Nicomak une approche globale de la problématique QVT avec de nombreux outils ciblés. La QVT correspond parfaitement à nos valeurs et notre mission : apporter aux managers les techniques et les moyens d’encadrer leurs équipes dans la réussite et le bien-être.
Le manager et la QVT
Quand on aborde la QVT, il n’est pas possible de dissocier totalement l’aspect collectif de l’aspect individuel. Quand on s’intéresse aux managers, on ajoute encore une dimension : le manager pour lui-même, et le manager pour son équipe. Le manager doit être en pleine possession de ses moyens, dans un certain bien-être personnel, et par ailleurs capable de décrypter des tensions et malaises, d’inculquer de bons principes à ses troupes. Il doit être capable d’identifier et apporter des solutions à la grande famille des risques psychosociaux (RPS).
Les outils à vocation individuelle
Au plan individuel, la qualité de vie au travail se superpose rapidement au bien-être personnel, et au fameux développement personnel. Comment être bien au travail sans déjà être bien ? Ces outils sont essentiels pour un manager, qui devra aussi savoir quand les proposer à ses collaborateurs.
Développer l’estime de soi est extrêmement utile pour améliorer son leadership. Mieux se connaître permet de mieux réagir avec les autres. L’affirmation de soi permet d’exposer les choses plus clairement, sans drame ni contestation inutile. Une bonne estime de soi permet aussi d’aller plus loin dans et avec le groupe. Elle donne en effet plus d’assurance pour s’exposer et aider les autres. Un bon manager aura toujours à sortir de sa routine.
Plus terre à terre est la gestion du temps, fondamentale pour atteindre un certain bien-être, mais aussi pour être plus performant et disponible. Savoir gérer son propre temps en apprend les principes et rend plus crédible pour lever les défauts des autres.
Le manager ne peut pas passer à coté de la gestion du stress, et de son propre stress en premier. Il est vital d’éviter les situations qui le mettraient en difficulté, et savoir comment échapper aux premiers symptômes du stress. Ces mécanismes de régulation lui donneront des clés pour détecter des situations de stress individuelles ou collectives, qu’il faudra compléter par la maîtrise de l’utilisation des émotions.
De la gestion du stress à celle de l’agressivité, il n’y a qu’un pas que devra franchir le manager. Un manager qui s’emporte et agresse un collaborateur, un collègue ou un de ses interlocuteurs externe se met en grande difficulté. De même s’il n’arrive pas à juguler un comportement agressif dans sa sphère de responsabilité. La sérénité est un gage de bien-être pour tous.
Les outils à vocation collective
La première des choses est de ne pas négliger le confort de travail. Trouver le bon niveau de confort est important : ni trop ni trop peu. Géré souvent à haut niveau global, cela échappe parfois en partie au manager. Les déménagements sont une occasion de s’y réinvestir, de faire intervenir l’intelligence collective. L’occasion aussi de réorganiser pour limiter les zones de conflits. Le manager a plus d’action dans l’organisation du travail lui-même. Rendre le travail plus fluide, le soulager par l’informatique sont des sujets rémanents.
L’écoute et la communication se travaillent de concert. Elles débouchent sur le puissant management bienveillant. Loin du monde des Bisounours, le management bienveillant est une manière plus humaine et non violente d’aborder les relations de travail, mais qui n’oublie pas les objectifs de l’entreprise. Pour le mettre en œuvre, il faut comprendre le jeu des motivations à travailler.
La méthode SLAC pour évaluer
Nicomak s’est approprié la méthode SLAC élaborée entre Grenoble et Chambéry. La méthode SLAC organise et priorise les moteurs du bien-être au travail dans un objectif de performance.
- Sens : je comprends ce que je fais et pourquoi.
- Lien : je sais avec qui et pour qui.
- Activité : je me suis approprié comment le faire.
- Confort : j’ai les moyens qui facilitent ma tâche.
Nous l’utilisons pour établir les diagnostics de QVT, les restituer aux différents niveaux de la structure. C’est un bon fil conducteur pour le management bienveillant, précisément pour la co-construction de plans d’action bien partagés. SLAC nous sert enfin pour le suivi de la mise en œuvre, vérifier l’amélioration conjointe du bien-être et de l’efficacité, qui doit être concrète. Conformément à l’objectif initial de l’Anact, SLAC est une méthode qui concilie QVT et performance économique.
