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La qualité fait encore peur. Des normes, encore des normes, toujours des normes : quels carcans ! Et pourtant, c’est un extraordinaire moyen pour la direction d’optimiser les organisations et les processus de l’entreprise. Voyons comment s’y prendre.

Comprendre et piloter

La démarche qualité est souvent dictée par l’extérieur, les contextes réglementaires et concurrentiels. Il faut être agréé pour être sélectionné par les achats, ou avoir le droit de vendre ses produits. La performance de l’entreprise est rarement le moteur initial de la décision d’entreprendre une démarche qualité. Bien pilotées, qualité et efficience sont pourtant presque synonymes.

La qualité, ou aptitude au besoin : ni trop ni trop peu

C’est une vieille manière de définir l’assurance de la qualité. Un matériel de qualité est avant tout un matériel capable de répondre au besoin qu’on en a. Ce besoin prend des formes multiples pour l’utilisateur : prix, fiabilité, efficacité, services associés avec parfois des considérations subjectives ou éthiques. C’est la même chose pour les organisations et les procédés : ils seront de qualité s’ils rendent le bon service à l’entreprise.

On comprend par ce biais que la démarche qualité doit viser une globalité : des produits ou services conformes au besoin, qui se vendent avec la meilleure marge possible, cela dans un souci de pérennité de l’entreprise. Pour paraphraser, le produit parfait mais trop cher restera sur les bras, une camelote toujours hors-service suivra rapidement le même chemin. C’est encore vrai pour les organisations et les procédés : ils sont condamnés à l’efficience.

Directions et managements doivent s’approprier la démarche qualité

Au-delà des objectifs primaires que sont les certifications et autres agréments, il est fondamental de prendre la mesure de tous les objectifs de l’entreprise pour les intégrer à la démarche qualité. Ils sont multiples et recouvrent couramment la marge, le taux de rebut, la productivité. La direction doit retourner le problème dans le sens de ses missions. L’objectif ne doit pas être simplement de respecter la norme imposée, mais de mettre en place les moyens les plus efficaces pour respecter cette norme. Cela commence souvent par séparer les nécessités obligatoires des préconisations et autres préjugés.

Cette analyse décomplexée doit tenir de la cure d’amaigrissement, car le réflexe qualité atavique le plus courant consiste en une surenchère d’outils, de précautions et de contrôles. On sur-assure, alors que le savoir-faire de l’entreprise comprend tout naturellement la gestion du risque. Partez toujours du principe que l’entreprise sait faire et qu’elle fait déjà couramment. Il faut avant tout savoir le prouver formellement au quotidien. On en profitera pour améliorer, systématiser et optimiser en passant. En réalité, une bonne adéquation entre les outils et les entreprises conduit bien souvent à une simplification et à une diminution des données vraiment pertinentes.

Diriger une extraordinaire introspection

Entamer une démarche qualité, c’est souvent pour les directions l’opportunité de redécouvrir en profondeur l’entreprise. Tout peut être passé en revue avec une notion d’évaluation positive : comment prouver que ce qui est fait est bien fait, sous-entendu comme on s’attend à ce que se soit fait, comment vérifier que c’est bien ce que l’on veut, car ce n’est pas toujours le cas, enfin se poser la question de manières plus intelligentes d’atteindre le résultat. Tout doit être évalué en fonction d’objectifs attendus, mais les chemins empruntés peuvent varier avec l’avancée de la démarche.

Les organisations dites agiles bénéficient plus spontanément des évaluations et des audits, car elles sont habituées à se remettre en cause plus facilement. C’est un peu contre-intuitif car on pense souvent à tort qu’un cadre normatif est par définition rigide. Il est avant tout structurant pour les organisations agiles lorsqu’elles comprennent que la qualité peut devenir un cadre avec des repères salutaires. Les organisations plus classiques auront plutôt tendance à tout réinventer, ou tout dupliquer. Le re-engineering sera parfois nécessaire, car ces organisations souvent remarquables vieillissent et se sclérosent, mais ne doit pas être systématique. Le rôle des directions sera de déceler les vraies problématiques qui se posent. La qualité n’est pas un objectif en soi mais le moyen de faire bien, si possible mieux qu’avant.

Une aventure collective enrichissante à encadrer

Lors de la démarche, l’entreprise se met à bouger. Les collaborateurs se posent des questions, certains se recroquevillent par peur du changement ou du jugement, d’autres voient l’occasion de critiquer et de proposer. Des équipes entières se prennent parfois au jeu de l’amélioration. Toute cette énergie doit être canalisée et redirigée. Les directions prennent tout leur rôle  : encadrer et donner le cap. Attentives, elles apprennent énormément de choses, parfois inattendues. Elles découvrent des talents cachés, des attitudes fossilisantes. C’est l’occasion de réorganiser en douceur, dans l’intérêt de l’entreprise et des individus, et avec un bon prétexte. Bien menée, une démarche qualité aura l’avantage de dynamiser les équipes et de les orienter vers les objectifs.

Comprendre ce qu’on attend d’eux est souvent bénéfique pour les employés, surtout dans les processus avec grande latitude personnelle. Il n’y a pas que les tâches mécanisées et répétitives qui peuvent entrer dans une démarche qualité, réfléchir aux critères qualité d’opérations de service plus intellectuelles ou interactives participe profondément au management de l’entreprise. Les indicateurs quantitatifs basiques peuvent s’enrichir, mais c’est surtout dans la manière d’atteindre les objectifs que les équipes vont progresser, séparant mieux l’essentiel de l’annexe ou des habitudes.

Un besoin d’accompagnement pour rassurer et sécuriser la réussite

Pour bien réussir une démarche qualité, des besoins d’accompagnement se font sentir. En premier lieu, l’utilité de formations pour certains responsables clés afin de bien cerner le dispositif, son périmètre et ses objectifs. En second lieu, un soutien méthodologique pour les audits internes, avec l’importance d’un tiers neutre et réputé compétent. Cet apport est souvent très sécurisant et apaisant. Enfin, les diagnostics étant posés, il convient de mettre en œuvre le système qualité adapté à l’entreprise et de suivre son évolution. Un accompagnement extérieur est alors extrêmement utile, les ressources de l’entreprise se réorientant progressivement vers leur quotidien.

Le savoir-faire d’un professionnel permet de tenir facilement le cap initial puis de continuer à conseiller dans la durée. Son efficacité validée, le système qualité mis en place devra en effet vivre avec l’entreprise. Les normes et règlement évolueront probablement, des outils apparaîtront qu’il faudra intégrer, de nouvelles méthodes en découleront dont il conviendra de mesurer l’impact sur le système. Pour demeurer un investissement positif, l’évolutivité de la démarche doit être assurée et l’apport de spécialistes y contribue à moindre coût.

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