Vous avez décidé d’entreprendre une démarche RSE dans votre organisation ou vous êtes en cours, voici un petit rappel des étapes clefs de son déploiement afin de la structurer par étape et d’orienter au mieux votre manière de l’aborder.

L’ISO 26000

Pour dresser un état des lieux et vous aider à structurer votre cheminement, la Norme ISO 26000 reste la référence. Elle établit aujourd’hui les principes, thèmes et lignes de force propre au concept de RSE, en phase avec la définition portée par l’Union Européenne dès 2001. Elle constitue ainsi un outil pour toute organisation qui souhaite évaluer sa RSE et définir des lignes directrices comme cadre de réflexion et d’action permettant d’établir le périmètre de sa responsabilité sociétale. Le cadre de l’ISO 26000 permet précisément de l’interroger sur des critères relatifs à sept axes clefs : gouvernance, droits de l’homme, conditions de travail, responsabilité environnementale, loyauté des pratiques, protection du consommateur et le développement local et les communautés. De ces sujets centraux, découlent bien entendu bon nombre de sous-thèmes.

L’ISO 26 000 ne constitue pas une certification, considérez-la pour ce qu’elle est : une norme de recommandations, un guide pour soutenir les entreprises dans leur démarche. Si elle peut parfois sembler complexe et lourde et plus adaptée à des structures importantes, rassurez-vous et prenez ce qui vous correspond à la mesure de ce que vous êtes capable d’entreprendre. Fixer-vous des objectifs atteignables ! Par ailleurs, sachez qu’il existe des outils relativement bien adaptés pour les PME qui souhaiteraient explorer d’autres pistes.

Définir la gouvernance de sa RSE

Si l’on part du principe que la gouvernance est un ensemble de décisions, de règles et de pratiques visant à assurer le fonctionnement optimal d’une organisation, il s’agit de savoir ici comment elle peut intégrer pleinement la stratégie RSE par le jeu de ses organes structurels précisément en charge de formuler décisions, règles et pratiques et de les mettre en œuvre.

Au départ pensé dans une logique de développement efficace et cohérent sous tendu de bon sens, le concept de « bonne gouvernance » prend une ampleur supplémentaire lorsqu’il intègre la RSE.

Quatre principes de la bonne gouvernance émergent en amont : la responsabilité, la transparence, la participation et l’état de droit.

Si la stratégie de gouvernance des entreprises intègre désormais la démarche RSE comme une composante à part entière, savoir la définir précisément est une étape déterminante pour la suite. Quels moyens de mise en œuvre, quelles ressources, quel degré d’implication des parties prenantes, quel système d’évaluation ?

Il va falloir être en mesure d’actionner et de piloter un réseau d’acteurs dont une partie directement impliquée dans la stratégie de gouvernance tout en tenant compte des spécificités de son organisation.

Si l’impulsion de la démarche RSE est souvent donnée par le chef d’entreprise, quel degré de conviction sera par exemple celui des actionnaires s’il en est ? Une bonne orchestration consentie sera gage d’un bon déploiement de la politique RSE.

Il semble que la mise en place de la démarche RSE est une magnifique opportunité de lier les équipes. Il est vivement recommandé de ne pas la sous-traiter à un organisme externe. La co-contruction interne doit être transverse pour être pertinente. Amener des services à travailler ensemble pour la première fois offrira une convergence de vues plus riche et réellement calée sur la réalité de l’entreprise tout en renforçant cohésion et adhésion interne. Pouvoir compter sur un réseau de correspondants et d’ambassadeurs permettra par ailleurs de lier concrètement visibilité et opérationnel. Il faut des figures identifiées RSE au cœur de l’entreprise, au delà du fameux Responsable RSE et s’assurer que la démarche bénéficie d’un leadership reconnu.

Vous l’aurez compris, trouver la bonne échelle de collaboration est essentielle. Globalement, il s’agit là d’un beau défi de management participatif !

Mobiliser les parties prenantes

Partez du principe que vous allez dialoguer le plus possible avec vos parties prenantes, que vous voudrez tous savoir d’elles et des enjeux qui leur sont prioritaires !

Pour l’élaboration d’un dialogue constructif, il faut se tenir à quelques principes tels que mis en avant par le guide méthodologique* du Comité 21. Ces recommandations abordent l’état d’esprit de la démarche :

-Impliquer toutes les parties prenantes internes et externes,

-Se donner les moyens de changer

-Respecter les valeurs du dialogue

-Prendre en compte les intérêts divers voire divergents

-Ancrer la démarche dans le temps et la durée

-S’engager à choisir de parties prenantes et des enjeux pertinents

-Rendre compte de la démarche à l’ensemble des acteurs…

Le processus de dialogue doit être inscrit dans la gouvernance de l’entreprise et doit bien être acté par l’ensemble des acteurs internes.

Pour trouver un bon panel représentatif, il convient en amont de cartographier l’ensemble des parties prenantes liées à l’entreprise et de connaître leurs attentes. Quels sont alors les enjeux spécifiques communs sur lesquels interagir et sur la base desquels il conviendra de définir les objectifs et de construire le plan d’action ? Il faudra veiller en amont à ce que les parties prenantes soient représentatives en terme de diversité et de légitimité et identifier les risques ou freins qui pourraient porter préjudices à la démarche.

Les attentes communes convergeront naturellement, celles qui sont moins partagées, voire controversées feront l’objet de débat constructif. Il est pour cela important de hiérarchiser les sujets à porter au dialogue et déterminer leur degré de pertinence. Néanmoins, il ne faut pas se priver de sujets qui fâchent dès lors qu’ils sont significatifs.

Il faut réussir à maintenir les conditions d’une interaction structurelle afin que les décisions prises puissent tenir compte des avis de chacun et bénéficier d’un soutien le plus large possible, en toute connaissance de cause pour renforcer ensuite le caractère légitime et pertinent des actions menées.

Les enjeux qui remonteront selon leurs degrés d’importance définiront les axes stratégiques. Il convient donc d’avoir toujours à l’esprit les enjeux selon son cor business et la culture de son entreprise pour bien identifier ceux sur lesquels seront construit le plan d’action.

Le plan d’actions 

Les enjeux repérés et définis dans le cadre du travail mené avec les parties prenantes l’ont souvent été sur la base d’un questionnement assez large au départ mais dans un cadre défini. Que serait-il souhaitable de changer, quelles modifications peuvent être efficaces rapidement pour répondre aux objectifs, quelles seraient celles à mener à plus long terme ? etc.

Si le plan d’actions répond aux besoin des parties prenantes il est indissociable des besoins stratégiques fondamentaux de l’entreprise. Cela ne peut fonctionner autrement. La pérennité de l’entreprise demeure la préoccupation centrale. La démarche RSE intègre pleinement le projet pour un gain de performance au sens large.

Aussi, le pilotage de la démarche doit se faire selon des objectifs SMART et intégrer des indicateurs de suivis (KPI). Le plan d’actions doit être réaliste et s’assurer d’effets à relativement courts terme pour assurer la mobilisation. Il doit aussi fournir des indicateurs pour pouvoir construire des pistes d’amélioration. Faites néanmoins le choix de les limiter pour une meilleure lisibilité et ne pas vous retrouver avec une usine à gaz !

Les données quantitatives et qualitatives demeurent un très bon moyen de communiquer auprès de l’ensemble de ses PP encore faut-il qu’elles soient significatives et vite assimilables. Par ailleurs, les actions, déclinaisons opérationnelles des axes stratégiques, doivent être diffusées de manière transparente et facile d’accès. En cela, le plan d’actions doit être pédagogique.

Le Plan d’actions établi répond à des objectifs de performance, quelle soit financière ou non. L’ensemble des acteurs doit être convaincu que la politique RSE portée et le plan d’actions qui en découle est un bénéfice global pour l’entreprise et ses parties prenantes.

La matrice de matérialité :  un outil structurant

A quoi ça sert?

La matrice de matérialité vient formaliser les enjeux et les axes stratégiques qui découlent des réflexions avec les parties prenantes. Elle répond à une préconisation de la GRI (Global Reporting Initiative) dont la constitution a précisément reposé sur la volonté d’établir un référentiel international d’indicateurs et de lignes directrices permettant de mesurer le niveau d’avancement des actions actées par les entreprises en matière de développement durable. 

L’analyse de matérialité vise ainsi à établir une hiérarchie cohérente et pertinente des enjeux en fonction des priorités de l’entreprise ainsi que des attentes de l’ensemble des parties prenantes avec une portée stratégique. Elle peut concentrer une masse d’informations importantes dont il faut évaluer la pertinence réelle. Materiality est parfois traduit par pertinence et il semble effectivement qu’elle soit le maître mot de la démarche, à tous les niveaux !

La volonté de dialogue permanent avec les parties prenantes prend notamment corps dans la matrice par le biais d’une cartographie liée à leurs attentes.

Identifier, prioriser, évaluer, représenter et valider constituent les différentes étapes de l’élaboration de la matrice de matérialité. Chaque phase doit être facilement repérable afin de bien comprendre le dérouler de la démarche.

Encore une fois, la méthodologie utilisée doit être compréhensible, opposable et transparente.

Dans les avantages à la réalisation d’une matrice de matérialité on compte notamment celui de contribuer directement à un reporting simplifié et compréhensible.

Celui-ci constitue un élément central de votre communication. Ayez cette pensée en amont et plus globalement, afin d’envisager vos supports de communication de manière à ce qu’ils donnent envie d’être lus et appropriés.

Metromak, un outil pour vous aider à construire votre matrice de matérialité

Parmi les outils qui peuvent vous aider à structurer votre analyse de matérialité nous vous devons de faire référence à Metromak, dernier né de Nicomak et qui risque fortement de vous séduire ! Il s’agit là du concentré efficace d’un ensemble d’outils souvent utilisés de manière éparse. Très graphique, vous pouvez y intégrer vos différents enjeux et les matrices se construisent en fonction de ce que vous implémentez et selon des indicateurs que vous aurez prédéfinis. Vous vous assurez ainsi d’une cohérence méthodologique, vous canalisez la récolte de vos données et vous pouvez ainsi passer plus de temps sur l’analyse. Quoi de mieux ? A vous de tester !

On l’aura compris, il est bon d’aborder la démarche avec une méthodologie précise pour que chacun, peut importe son rôle, sache comment aborder sa part. La construction de votre démarche se fait pas à pas. Garder surtout à l’esprit de toujours écouter vos parties prenantes afin de rester pertinent tout en conservant l’objectif constant d’assurer votre performance au sens large dans une logique d’amélioration continue.