Management transversal, des facilitateurs à l’œuvre
On les rencontre dans les réunions de travail sans trop savoir de qui ils dépendent, à qui ils rendent compte. Les organigrammes peinent à les situer. Ils s’insinuent pourtant dans les projets, s’invitent partout, donnent des informations, en demandent beaucoup. Leurs directives ressemblent plus à des suggestions qu’à des ordres. Ce sont parfois des empêcheurs de tourner en rond. C’est troublant ! À quoi servent-ils ? Sont-ils si utiles que l’entreprise les rémunère sans production bien identifiée ? Que sont les managers transversaux, qui produisent cohérence, fluidité et efficacité ?
Une émanation des grands projets
Les managers transversaux sont apparus avec la taille et la complexité grandissante des projets modernes. Avant, c’était relativement simple. Une ou deux personnes maîtrisaient le fonctionnement complet des entreprises, de modestes usines à la production assez monolithique. Les systèmes sont devenus composites, mécanique et électronique mêlées par exemple, puis l’informatique s’est insinué partout. Parallèlement, des entreprises gigantesques concevaient et produisaient une grande variété de produits différents. Les experts ne maîtrisaient plus suffisamment les autres domaines. Les cycles industriels distincts se surimposaient. Pour noircir le tableau, achats et finances prenaient une part active dans les projets avec leurs propres logiques. Tout ce petit monde travaille parfois en parallèle, parfois en série.
Avec le gigantisme, on a fini par rencontrer des équipes séparées travaillant de concert dans les mêmes domaines, auxquelles il faut ajouter celles de la sous-traitance et des entreprises partenaires. La co-conception client/fournisseur vient ajouter de nouvelles interactions. Il y a désormais un besoin crucial de coordination pour harmoniser et optimiser ces matrices touffues et imbriquées.
La coordination, mode d’emploi
Le premier maillon de coordination est la gestion de projet, incarnée par le chef de projet. Ces structures à géométrie variable s’insèrent assez correctement dans les organigrammes traditionnels pyramidaux. Elles ont une place, des effectifs en propre, des patrons chargés des grands programmes à la jonction du pur commerce et des services techniques et administratifs. Gérant les budgets des projets, elles procèdent en mode interne clients/fournisseurs avec les divers services. Les acteurs productifs se retrouvent sous une double hiérarchie, le chef de service hiérarchique et le chef de projet, réglée par cette relation bipartite.
Pour le manager transversal, c’est plus diffus. Son rôle provient en partie de la cohabitation de projets utilisateurs des services. Le manager transversal introduit des relations humaines tripartites délicates. Les projets ont tendance à distendre les modes de fonctionnement des services sous la pression de contraintes spécifiques, que les managers transversaux doivent recentrer et pérenniser. Ils sont chargés de la cohésion des processus permanents, pour les différencier des projets par définition à durée de vie finie. Comme le projet, le processus permanent traverse services et hiérarchies. Si le projet est souvent emblématique, le processus permanent est généralement un savoir-faire immanent et incontournable de l’entreprise.
Comment définir ce management transversal ?
Il s’agit bien d’un management, au sens d’une gestion de ressources, qui sont ici des savoir-faire, et d’un pilotage pour atteindre des objectifs. Le manager transversal ne fait pas, il fait faire. Il essaye du moins, car sans le pouvoir hiérarchique, sans le pouvoir financier ni le mandat client implicite confié au projet, il lui reste le seul mandat de l’entreprise pour maintenir et améliorer l’efficience du processus permanent. Une sinécure ! Il lui faut cependant tenter d’appliquer les préceptes fondamentaux du management.
Fixer des objectifs
S’il se place sous l’angle des objectifs à atteindre, le manager transversal peut les formaliser. Ils seront nécessairement plus flous que réaliser telle pièce, avec ses caractéristiques, à tel prix. C’est une partie de son travail que d’exprimer des objectifs compréhensibles, mesurables, du moins évaluables, sur un processus. Ce travail réalisé, ses interlocuteurs en seront plus à l’aise. Ils pourront même y trouver quelques intérêts opportunistes ou profonds. Lui-même se sentira conforté, avec une check-list à suivre.
Définition et mise en œuvre des moyens
C’est à la fois simple et horriblement compliqué pour le manager transversal. N’ayant pas de moyens en propre, ce sont les moyens des services qui seront mobilisés. La première difficulté à surmonter, c’est de comprendre que c’est la transversalité qui est en cause, pas les cœurs de métier du processus généralement pris en charge par chaque service opérationnel. La cohérence des flux, des capacités entre services sont typiquement des sujets transverses ; l’homogénéité des pratiques et des données également. La nomination de référents et la définition de leur rôle sont d’évidence un moyen organisationnel transverse. Le manager transversal pourra s’insinuer dans les décisions d’investissement et d’organisation. Il pourra même y jouer un rôle utile de monsieur bons offices.
Pour la mise en œuvre, il lui faut penser transversalité. Son rôle consiste à contrôler la réalisation des détails spécifiques ajoutés au titre de la transversalité.
Mesurer l’efficience des décisions sur le processus
Comme on le sait, dans une chaîne fonctionnelle, c’est le maillon faible qui détermine l’essentiel de la performance globale. C’est un sujet de préoccupation transversal majeur . Connaître le processus avec précision est une nécessité. C’est aussi un atout dans les échanges avec les acteurs qui y verront une marque d’intérêt et de compétence. Si elle aura du mal à être la plus pointue, il arrive que le manager transversal devienne la référence technique la plus exhaustive du processus permanent. Il aura une connaissance particulière et systémique des équipes, un autre point de vue que celui des chefs hiérarchiques. La confrontation de ces perceptions peut s’avérer fructueuse dans l’optimisation de l’organisation humaine. Il y a donc matière à agir, du moins à influencer.
Piloter et réguler
Sans pouvoir hiérarchique, l’objectif semble compromis. C’est ce que beaucoup pensent, obnubilés par le pouvoir explicite. Une directive transversale est rarement perçue comme prioritaire, malgré les discours des directions. Le manager transversal doit donc adopter des façons de faire bien particulières. La persuasion, le pointage d’incohérences patentes, des relevés factuels de déficiences ont déjà été mises en exergue pour influencer l’aspect pilotage par état de fait. Il doit exprimer son charisme et développer un réseau d’influence dans les strates décisionnelles. Il doit se faire apprécier et reconnaître par les acteurs du processus dont il a la charge. Cette notoriété sympathique pourra se révéler décisive dans les réunions : on oubliera moins ses suggestions qui seront traitées avec bienveillance. La persévérance sera sa seconde nature. Ces qualités se travaillent.
Formez vos managers transversaux
Le bénéfice du management transversal est potentiellement très important pour les structures complexes, et elles sont nombreuses entre Grenoble et Chambéry. Le risque de contre-performance porte sur la capacité à agir, avec des modes d’actions par nécessité atypiques. La formation de ces managers très particuliers doit reposer sur les fondamentaux du management, car ils sont managers à part entière, mais adaptés à leur contexte d’intervention et à ses modalités.
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