Management interculturel, nous y sommes déjà

Mondialisation de la finance, des marchés, de modèles issus du libéralisme économique, émergence de nouveaux acteurs économiques aux quatre coins d’un monde qui semble suffisamment stable et en paix, tout est réuni pour favoriser le commerce et les affaires. La progression passée et à venir des opérations de développement industriel multiculturel n’est donc plus à démontrer.

Admettons cette progression, et intéresserons-nous plutôt aux formes que peuvent prendre ces interactions multiculturelles, puis aux conséquences sur le management qui tend alors à devenir interculturel. Si nous schématisons ce que nous connaissons par expériences des possibilités de collaboration entre les acteurs économiques, nous trouverons grosso modo quatre niveaux de difficulté croissante pour les managers. À chaque niveau, les problématiques du niveau précédent demeurent, de nouvelles viennent s’y ajouter.

Premier niveau d’interactions : le commerce et l’échange

Nous avons d’abord la simple relation commerciale, vente ou achat, niveau premier d’interaction. Quelques individus auront la chance de découvrir les joies des faux-amis linguistiques, des fuseaux horaires, des différences de jours fériés. Commerciaux et technicos intrépides affronteront les mystères de certaines cuisines lointaines. Mais on ne parlera pas réellement de management interculturel.

De même lorsqu’il s’agit de faire réaliser un système particulier par un fournisseur étranger, ou a contrario concevoir et fournir un tel système à un client étranger. Les risques liés à la différence de langue et de normes augmentent, mais les acteurs restent dans la juxtaposition. Les contacts sont généralement relativement courts, sauf à parler de représentation locale permanente.

Second niveau d’interactions : la mission

Pour des raisons diverses, une entreprise est amenée à envoyer une équipe offshore, a contrario héberger des intervenants provenant d’une société étrangère. Ce peut être pour une installation, de la maintenance ou lancer un projet. Ne parlons pas des difficultés que rencontrent localement les individus, mais concentrons-nous sur les managers. En théorie, dans ce type de mission, les liens de subordination demeurent inchangés. Le manager n’aura pas à manager directement les étrangers, au mieux comme un chef de projet transverse. Ce sont les problèmes administratifs et logistiques qui se posent en premier. Ceux-ci pris en compte et réglés, viennent les difficultés d’intégration dans les moyens et organisations.

Dans le cas de l’accueil en France, le manager devra s’assurer que les personnes comprennent leur environnement, se comprennent avec leurs correspondants et travaillent ensemble sur le minimal nécessaire. Dans le cas de l’expatriation, le manager présent ou à distance devra s’assurer de l’installation physique de ses équipes, de leur accès à l’information et aux plages d’interventions. Commencent les affres de négociations parfois étranges.

Identité culturelle et représentations

Bienvenue dans le choc des cultures. En réalité, les chocs sont passagers et relativement anodins, souvent assez excitants. Les malentendus sont par contre légion, et pernicieux. Chaque culture embarque des comportements, des représentations et des valeurs. Les grilles diffèrent entre cultures, conduisant à des représentations décalées. L’étranger vous perçoit comme dans un miroir déformant, et vice-versa. Le sourire se transforme en grimace, le compliment en insulte, la question en imbécillité. La perception au temps, aux habitudes de travail et à l’autorité est souvent modifiée. Le manager doit au premier chef apprendre à maîtriser ces codes pour pouvoir dialoguer avec ses vis-à-vis, comprendre les réactions et les signaux associés, s’appliquer à avertir, éduquer et contrôler ses équipes.

D’une certaine manière, les fondamentaux du management ne changent pas réellement, mais prennent des formes différentes selon les cultures. Ce n’est pas aussi franc que le vocabulaire et la grammaire d’une langue totalement étrangère, plus proche des distorsions entre le français du Québec et celui de France, avec tous les savoureux quiproquos associés.

Le management interculturel n’est pas un autre type de management, c’est le management adapté à d’autres interprétations qu’il faut apprendre à connaître.

Troisième niveau, la collaboration

Avec la collaboration, les interactions changent de dimensions. Précisons le contexte : deux entreprises (ou plus) décident d’une collaboration temporaire mais significative. Il y a contrat, mise en commun de moyens physiques, immatériels et humains dans une structure bien identifiée, à la vocation explicite. La collaboration prendra fin à l’issue de l’atteinte de l’objectif, sauf échec, mais entre-temps les collaborateurs concernés, bien que conservant leur appartenance initiale, sont considérés faisant partie de la structure. Un lien de subordination est créé, qui autorise les formes de management vertical hiérarchique en plus des formes transverses. Souvent d’ailleurs, ces structures fonctionnent en mode projet, et la structure projet devient structure hiérarchique.

Dans ces configurations, les managers peuvent être amenés à piloter en direct des équipes de cultures différentes ou des équipes mixtes. Les attendus réciproques de la relation entre individus changent radicalement,. La relation client/fournisseur qui régissait le travail de type mission se trouve complétée ou remplacée par une relation de subordination aux conséquences plus importantes pour l’individu : consignes, objectifs, évaluation, affectation, promotion, salaire. Les distorsions de perceptions culturelles peuvent être humainement catastrophiques: sous-performance, évincement indu, démotivation.

Au plan collectif, il y a des risques majeurs d’incohérences graves liées à des interprétations décalées entre des équipes qui auront du mal à croiser leurs avancements respectifs. Ce risque est décuplé lorsque les cultures d’entreprise d’origine sont mal appariées. Le côté temporaire contrarie l’émergence d’une culture commune et peut laisser perdurer des rivalités et concurrences délétères. Le management interculturel prend tout son sens pour empêcher ses écueils quasi mortels.

Quatrième niveau, la fusion/acquisition

La collaboration devient définitive, au sens de la vie des entreprises. Les difficultés de fond sont connues: il y a souvent un gagnant et un perdant, du moins présumés. Que se soit réel ou pas, il y a de la découpe dans l’air. Il peut aussi y avoir une vraie perspective pour tous. L’appartenance initiale disparaît théoriquement. Deux ressortissants de pays différents deviennent égaux dans l’entreprise. Le management prend en compte la dimension temporelle nouvelle pour construire une nouvelle culture immatérielle issue des cultures d’origine.

Il n’y a pas remplacement complet d’une identité culturelle de pays par une identité culturelle entreprise, et les identités pays fusionnent peu. Il faut identifier les impératifs de l’entreprise, et les impératifs pays, trouver les bons compromis entre essentiel, local et pittoresque. Si possible faire performer le rapprochement: un plus un devrait faire plus que deux. Ne dit-on pas que le mélange culturel est source de richesse ?

Se former au management interculturel

Un manager d’aujourd’hui a de plus en plus de chance d’avoir à prendre en charge un projet interculturel. Parfois par opportunité recherchée, ou par engrenage de carrière. Il y a donc toujours une vraie première fois, et plusieurs secondes premières fois à chaque nouvelle culture rencontrée. C’est pourquoi Nicomak propose des formations au management interculturel. Une occasion aussi de faire mieux connaissance avec l’offre et la culture d’entreprise de Nicomak.