Comment concilier bien-être au travail et performance ?

Bien-être au travail et performance ne font pas spontanément bon ménage. Ce serait pourtant naturel. Pourquoi et comment s’est établi ce hiatus et comment inverser certaines idées reçues ? Comment transformer le bien-être au travail en performance de l’entreprise ?

Changer le paradigme des RPS

Le bien-être au travail est souvent uniquement considéré à l’aune des Risques Psycho-Sociaux. Prise seule en compte, cette dimension essentielle et obligatoire peut se révéler anxiogène pour le management et contre-productive pour l’entreprise. Traiter des RPS a un coût et ajoute des contraintes opérationnelles. Que ce soit légitime ne suffit pas à atténuer un aspect délétère pour l’entreprise et son ambiance : « il faut encore leur changer les sièges, on n’a pas que ça à faire ! ». Il est donc vital de regarder cette problématique souvent subie à contre cœur sous l’angle de l’implication et de la disponibilité des collaborateurs.

Entre deux visions extrêmes du travail

Pour pouvoir changer le regard, transposons-nous dans des situations extrêmes. Imaginons un atelier de manufacture dans un pays « en voie de développement », avec ses ouvriers corvéables à merci, sans parfois le droit d’aller aux toilettes. Qui peut croire qu’un tel système soit viable dans notre société ? À l’opposé, admirons la start-up californienne high-tech, avec ses salles de gym et autres lieux de repos. C’est vrai que cela carbure dans ce monde très privilégié et que tout est bon pour attirer et garder les petits génies.

La réalité de votre entreprise doit se trouver entre les deux, le curseur plus proche de la Californie. N’oublions pas la robotisation qui transforme les tâches et augmente progressivement le niveau moyen des compétences. Voilà le problème posé : dans notre société, la performance des entreprises passera de plus en plus par le bien-être au travail. Il s’agira de fidéliser les talents, de dynamiser les individualités et améliorer le collectif.

Une méthode pour aborder la question

Entre Grenoble et Chambéry est née la méthode SLAC qui permet de modéliser les conditions de bien-être au travail dans votre entreprise. Cette méthode vient du terrain et n’est pas que projection intellectuelle. Ses axes de diagnostics se nomment : Sens, Lien, Activité, Confort. Soutenue par Nicomak, elle est l’œuvre de deux chercheurs spécialisés en management et santé au travail, Emmanuel Abord de Chatillon, Professeur à l’IAE de Grenoble, directeur de chaire, et Damien Richard, Professeur chercheur à l’Inseec Business School de Chambéry. Toujours pour changer notre regard, regardons ces quatre axes à rebours.

Le confort : des collaborateurs très présents

Le confort est un mot traître, il peut évoquer luxe et oisiveté. En matière de RPS, son sens est plus contingenté. Ce sont les moyens annexes qui facilitent mon travail. Le management doit absolument se faire son idée du confort, adaptée au contexte des différents postes de travail de l’entreprise. Il faut éliminer les éléments dangereux, inutilement fatigants, mal pratiques, avant tout pour diminuer les accidents, les ennuis de santé invalidants, la fatigue excessive et donc les arrêts de travail et les remplacements toujours coûteux et chronophages. La diminution des arrêts de travail et des remplacements fait à elle seule progresser la performance globale de l’entreprise. Poursuivant le diagnostic, le management regardera tous les compromis entre lieux de détente réparatrice, facilités diverses de la vie, et la crainte souvent infondée de perte de temps en pauses indues. L’optimum se situe quelque part entre le bagne austère et le palace doré.

Pour aider cette analyse, il faut s’aider des trois autres axes de la méthode. Car si un collaborateur ne retient que l’excellence de la cafétéria, c’est qu’il n’est pas si bien que cela dans son travail, donc probablement peu efficace.

L’activité : du travail bien fait

Voir l’activité du poste de travail sous l’angle du bien-être est difficile pour beaucoup de managers, tant la taylorisation a marqué notre monde de l’entreprise. Les chaînes de production, matérielles ou immatérielles, semblent induites et figées par les outils et les process.

Il y a en réalité toujours des marges de manœuvre. Parfois de petits aménagements permettent de mieux travailler. Il faut non pas imposer, mais accompagner le management à accepter de laisser la bonne latitude à l’individu pour améliorer son activité. Ce sera un bénéfice partagé. Le collaborateur sera reconnaissant d’être écouté, désireux de prouver l’intérêt de ses préconisations, satisfait de réaliser un travail bien fait. Le manager ne perdra pas d’autorité dans l’affaire, car c’est lui qui posera les bornes, et gagnera en considération. Il aura parfois la surprise de découvrir de réelles améliorations généralisables, et dans tous les cas abordera l’axe central de la méthode : le lien.

Le lien : l’efficacité collective

L’Homme est un être social, il a besoin d’échanger. Dans la complexité grandissante de nos environnements, l’échange devient même crucial. Certaines activités se nourrissent du lien, et le favoriser semble naturel. Un commercial doit voir ses clients, discuter avec la technique ou la production. On regardera plutôt l’efficacité résultante que les proportions de « parlotes ». Des postes internes partagent la même caractéristique, entre services par exemple, ou parce qu’il s’agit par nature de taches collectives, comme la conception d’un produit. Mais que dire des travaux postés, dans un atelier ou un bureau ?

Il est bon de rétablir une sorte d’équité dans l’intérêt de l’entreprise. Une personne sans échange avec les autres devient neurasthénique, peu enthousiaste et sujette à des défaillances, donc des erreurs à reprendre. Il est donc bénéfique de favoriser les rencontres, de les rendre productives. L’ambiance de l’entreprise se construit en partie autour de la machine à café. Si l’ambiance est bonne, les pauses sont souvent en réalité d’autres phases de travail, où naissent parfois les bonnes idées et les innovations. Parce que le sens nous porte.

Le sens : adhérer aux objectifs

Lorsqu’on comprend où l’on va, on y va plus facilement. Le marcheur acceptera les ampoules aux pieds et les mauvais campements s’il sait quand il va arriver, encore plus s’il sait vers quoi il va et pourquoi. L’inconnu paralyse, l’imprécision désengage. Le management a un rôle essentiel, qui mettra au second plan confort et activité. L’implication permet de passer outre. Le quoi et le pourquoi peut dépasser le comment. L’implication de tous est gage de performance, car elle permet d’aller au plus loin de l’outil qu’est l’entreprise. Les armées motivées mal armées perdent généralement face aux armées bien équipées.

Ainsi, ce qui compte, c’est le bon équilibre des quatre axes. C’est le rôle du management de construire cet équilibre dans son entreprise. Pour apprendre à construire et maintenir cet équilibre, nous vous proposons une formation à la méthode SLAC pour auditer le bien-être au travail au sein de votre organisation.