Intelligence collective

Illustrons nos méthodes sur un cas concret de travail sur le bien-être au travail et l’intelligence collective

Management stratégique et management opérationnel au coeur de la conduite du changement

Le contexte est celui d’une filiale d’un grand groupe de 600 personnes. La direction de l’entreprise va bientôt changer. Il y a déjà eu des changements stratégiques dans les mois passées qui n’ont pas été très bien digérés. Tout cela dans un cadre de réduction budgétaire compliqué. Les enjeux de cette transformation sont à la fois d’organiser ce changement de direction pour qu’il se déroule au mieux et d’aider les managers de proximité à donner du sens à cette succession de changements.

Une étude quantitative et qualitative grâce au questionnaire SLAC

La première étape consiste à co-construire, avec la direction, le questionnaire autour de mises en situations faites sur mesure et orientées selon les 4 dimensions du SLAC (Sens, Lien, Activité, Confort). 15 questions sont construites : 5 dilemmes, 5 questions ouvertes et 5 questions fermées. Cela donne une première vision quantitative de la maturité de l’entreprise en termes de bien-être au travail. 

Nous complétons l’analyse avec une étude qualitative à travers la mise en place d’un focus group. Le focus group est un atelier de 10 personnes permettant d’étudier les interactions entre acteurs pendant une demi-journée. Nous en prévoyons 4 : un focus group pour les salariés cadres et 3 autres pour les salariés non cadres des trois pôles de la filiale.

Restitution de l’audit bien-être sous l’impulsion de l’intelligence collective

Nous restituons les résultats de l’étude lors de trois séminaires de 200 personnes chacun. Des quatre dimensions du bien-être au travail, c’est le manque de lien entre les collaborateurs qui ressort le plus des résultats. Suite à la présentation des résultats, un temps d’échanges en atelier est organisé pour co-construire avec les collaborateurs un plan d’action qui répond au manque de lien entre collaborateurs.

Les trois plans d’action qui découlent de ces trois journées de séminaire sont agrégés et présentés à la direction, lors d’un dernier temps de restitution. La direction se positionne en décidant de de travailler sur la reconfiguration des espaces de discussion à tous les échelons. Différents axes de travail sont alors choisis : un nouveau fonctionnement du comité de direction, la création d’espace de discussion transversaux et la mise en place et l’animation de réunion participative pour les animateurs des espaces de discussion.

Des espaces de discussions pour favoriser le management transversal

Les espaces de discussion permettent, certes, de créer du lien mais aussi de donner du sens au travail. Dans son article « Faire face aux risques psycho-sociaux : quelques éléments d’un management par la discussion », Mathieu Detchessahar montre l’importance des espaces de discussion qui deviennent des « opérateurs de santé et de qualité de vie au travail ». Les managers ont un rôle clé dans l’animation, la médiation et la facilitation de ces espaces mais il est important de penser la construction de ces espaces en tenant compte de l’environnement de l’organisation et de sa culture.

 

Je souhaite en savoir plus


Découvrez nos livres blancs
L’innovation par le business model
L'innovation par le business-model pour répondre aux problèmes de société
L’innovation par l’éco-conception
L'innovation par l'éco-conception pour répondre aux besoins de l'environnement